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外判(Outsourcing)或稱外包,于1980年代流行起來的商業用語,是商業活動決策之一,指將非核心業務下放給專門營運該項運作的外間第三者,原因是為了節省成本、集中精神于核心業者、善用資源、獲得獨立及專業人士服務等。 外包和離岸外包經常被混用,但是外包主要是與組織的重組相關,而離岸外包更強調的是國家。當然,在當今全球化的前提下,這兩個概念并不是互斥的。從根本和歷史上講,外包是一個有關在團體內和團體間對勞動力進行組織的術語。

外包根據供應商的地理分布狀況劃分為兩種類型：境內外包和離岸外包。

境內外包

境內外包是指外包商與其外包供應商來自同一個國家,因而外包工作在國內完成。

離岸外包

離岸外包則指外包商與其供應商來自不同國家,外包工作跨國完成。 由于勞動力成本的差異,外包商通常來自勞動力成本較高地國家,如美國、西歐和日本,外包供應商則來自勞動力成本較低的國家,如印度、菲律賓和中國。

雖然境內和離岸外包具有許多類似的屬性,但它們差別很大。境內外包更強調核心業務戰略、技術和專門知識、從固定成本轉移至可變成本、規模經濟、重價值增值甚于成本減少；離岸外包則主要強調成本節省、技術熟練的勞動力的可用性,利用較低的生產成本來抵消較高的交易成本。在考慮是否進行離岸外包時,成本是決定性的因素,技術能力、服務質量和服務供應商等因素次之。

按工作性質

外包的范圍按工作性質可分為“藍領外包”和“白領外包”。

藍領外包指產品制造過程外包。

白領外包亦稱服務外包,指技術開發與支持其他服務活動的外包。

其中技術開發與支持的外包一般采用一次性項目合同的方式尋求第三方專業公司的服務,稱為“合同外包”；其他服務活動的外包多通過簽定長期合同的方式交由專業外包提供商進行,稱為“職能外包”。

ASP是提供計算機網絡應用網絡的企業、如電子郵件服務、薪金流程管理、ERP應用等　　

業務流程外包

業務流程外包是指對前臺功能以及后勤服務實行外包、尤其是指外包哪些由白領、文職人員的崗位工作、例如會計、人力資源以及醫療編碼和醫療轉錄等

競爭性外包

競爭性內容是指企業內部員工與極富競爭性的第三方力量競標企業某一具體業務的過程、參見內包(insourcing)

委約生產

委約生產是指將某項生產性工作外包給境內或境外的第三方、被委托者擁有受理合約的設備設施和生產技術

協力式外包

協力式外包是指企業的業務功能由內部員工與擁有專業知識的外部力量共同完成、如咨詢公司等

設備管理

設備管理是一項具體的外包解決方案、是指客戶選擇某一外包提供商對其一項或者多項設備的運行和維護進行負責、

內包

內包是外包的一種應變措施,是指將外包功能完全交給企業的內部另一部門來執行。換句話說,就是籍由改善某一區域的運營來承擔來自其他部門的工作。在美國,該術語也被用來指哪些美國投資的外資公司雇傭美國本土員工。

近岸外包

近岸外包是指企業將業務外包給境內公司、其特點為距離短、聯絡方便、在相同或相近的時區　

離岸外包

離岸外包是將業務外包給境外公司、將業務外包給近鄰國家的公司、有時候也會被視為近岸外包、見上一　

服務級別協議

SLA是指一份外包外包合同的附件文件(或單獨合約)、它規定了外包服務的類型、價值以及提供條件、一般來講、SLA是對質量的規定、如反映時間、有效性、速度、等等。

共享服務

共享服務是指將企業其他部門所共需的業務功能包給內部的一個擁有特別技能的部門或團隊、例如、制造公司的采購部門、就可以為公司的所有生產單位提供采購服務、共享服務也可以外包給第三方服務公司。

人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企業將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務專業機構管（辦）理,但托管人員仍隸屬于委托企業。這是一種全面的高層次的人事代理服務。人才服務機構與企業簽訂人事外包協議以規范雙方在托管期間的權利和義務,以及需要提供外包的人事服務項目。

它是策略地利用外界資源,將企業中與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔。

這包括二個方面內容：

一是策略地利用,即是指企業必須有選擇性地將組織內的部分或全部予以外包,而不是與代加工性質一樣的外包；

二是外包的工作或項目必須由專業服務機構來完成,這依賴于專業人力資源機構的快速發展及其專業化。

從這個概念出發,實施人力資源外包有二個前提。

一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點,這使人力資源外包成為可能；

二是人力資源專業服務機構的發展,為人力資源外包提供必要的外部條件。

項目

國外通行的外包服務項目,包含了很多方面,有些企業相當于將所有有關人事管理方面的服務都外包出去,一般來看,流行的外包服務,主要有以下幾種：

1、員工招聘：即代企業尋找、招聘合格員工；

2、員工培訓：代企業進行相關的各種培訓；

3、人事代理：代發工資、福利、四金交納、人事檔案管理、員工證明、護照等。

4、勞動關系外包：即人才租賃或人才派遣；

5、人事相關咨詢：包括薪資調查、政策咨詢、離職面試（國外通行的方法,以了解員工滿意度）、員工滿意度調查、組織規劃

決定因素

影響人事外包發展主要的因素首先是企業觀念。目前國內人力資源管理,多數企業依然停留在“人治”方面,不規范、不合理的企業管理制度隨處可見。很多企業認為人力資源管理本身不需要投入太多,隨意化的管理,帶來的不僅僅是對公司的損失,同時也是對人才的浪費,只有企業管理者轉變了觀念,真正認識到“人”的重要性,才能夠認識到人事外包服務的必要性；

其次是企業的成本控制和人員編制問題。當前企業沒有規范人事管理的觀念,一些企業的人事管理部門都是簡單拼湊起來的,更不會在人力資源管理方面大量地投入了,這也直接影響了企業是否會接受外包服務；

第三是服務商的規范經營和專業化程度。雖然國內的人才機構發展突飛猛進,但是也帶來了負面影響,如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等,加上一些非法經營的中介機構的違規經營,使服務商的誠信度大打折扣；

第四是法律法規的健全、網絡化、系統化的流程管理、統計分析等配套的綜合因素,對人事外包的實施都有很大的影響。

效益分析

外包是傳統商業模式的一個跳躍,組織可以將有限的資源集中于核心業務和核心戰略中。外包如何給企業創造效益?外包是否為企業節省了更多的時間投入到更高的戰略計劃中？

確定外包前,應先考慮外包的主要原因

企業的人力資源管理活動選擇外包主要是基于二個原因：一是外部專業機構能夠以比本企業在內部以更低的成本提供服務,二是外部專業機構能夠比本企業更為有效地完成工作。組織在考慮外包時,首先要清楚企業長期和短期的目標,一定要清楚外包什么以及需要外包的原因,不能因為這比較流行或者看起來簡單而采用。外包前對以下二個問題必須分析清楚：一、外包后人力資源部是否可以更集中于核心業務？二、成本與質量：專業機構是否能確保做得更好,而且花費更低？

通過外包可以節約時間,集中有效的資源

Hewitt的一位專家曾指出,“今天組織面對的挑戰是,必須用客戶觀點來重新思考HR。” 這里的客戶指的是公司員工,員工“買”的產品和服務是薪酬、福利、培訓等。為了使客戶滿意,人力資源部的事情在不斷的增多,為了做好這些,人力資源部投入了很多的時間和精力。實際上很多事務性的工作是煩瑣卻又是員工所最關心的,如戶口、檔案、培訓等。這些工作往往占去了人力資源部很多的時間和精力,影響了他們對具有戰略意義的工作的專注性。如果把這些事務性的工作轉交給第三方,部門則可以從日常行政管理職責中解脫出來,集中核心能力去解決一些更難以解決的問題,更好地參與企業高層的戰略規劃職能。同時,外包出去的將會被完成的更好。因為專業機構對這些方面的現行措施、市場行情更為了解。任何一個公司都不可能去雇傭腮中每個方面的專家,而專業機構卻可以。

降低管理成本

企業的目的是盡可能以最小的成本追求最大的利潤,因此,企業在考慮外包時肯定優先考慮成本問題。如果選擇的外包成本比雇用員工完成工作的成本要高,那么外包肯定失去了意義。由于外包管理改善了人力資源管理的職能,組織可以不必持續投資維護先進的人力資源體系和服務平臺,公司的HR成本自是下降不少。

外包是企業將事務性工作交由專業機構代理,降低了企業在處理這些事務時因不熟練所造成的不必要損失。如員工賠償,處理不當可能造成幾十萬的損失,但如交由專業機構辦理,企業則規避了這方面的風險。其降低的隱性成本是顯而易見的。不少企業的人力資源部常為經常性的人才招聘奔波,在招聘工作上耗費了大量的時間和精力,成本極高但效果又不是很好：高級人才的選聘因缺乏必需的資源而困難重重,初級人才的招聘則太浪費時間。如果將這部分工作外包出去,由獵頭公司協助企業招募人力,他們于人員的篩選、測試及面談技巧,擁有完整的人才數據庫和人才測評的豐富經驗,在人才招募選拔方面的優勢大于一般企業。

提高HR工作效率

管理就是在降低成本的基礎上不停的尋找加快企業運行的捷徑,HR的主要職責之一就是探討怎樣以較低的成本把事情做得更好。因此,討論外包肯定涉及到外包的有效性問題。由于承擔外包的機構具有專業化的特點,建立和培育起一整套可以普遍適用于企業的綜合性專業知識、經驗和技能,擅長于其實際操作,可以更為容易更有效率地完成,其提供的服務能力是企業專職的人事助理所不能企及的,并且其高效的辦事程序可以使企業從而獲得較高員工滿意度。

風險要素分析

專業咨詢公司的規范經營和專業化問題

雖然目前我國有大量的外資咨詢公司,但由于文化的差異,常常造成“水土不服”；而國內的專業咨詢公司則存在其他諸多問題,如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等,從而造成了人事外包服務的質量問題。

立法滯后帶來的隱性風險

人力資源外包業務作為一種新興產業,相關部門還沒有制定相應的政策法規來規范企業與外包服務商的行為,沒有制定合理的人力資源外包服務收費標準,各服務商都是自行制定的價格,參照的價格都不一樣。政府目前沒有充當好“裁判員"角色,缺乏有效的監督機制監控外包商的行為,因而難以建立長期穩定的信任合作關系,其健康有序發展缺乏保障。

企業自身能力約束的風險

外包一般可以減少企業對業務的內控,但是也可能導致權責不清,增加企業責任外移的可能性。尤其是一些核心職能外包后,如果企業內部沒有做好對核心業務的內控工作,會造成企業重心不穩,自身能力受控于他方的被動局面。

成本風險

外包機構要順利工作就必須對公司的每個崗位設置、崗位描述、職員的相關技能等進行全方位的了解。那么,如果真的能夠做到對公司的情況了如指掌,他們就必須常住企業,這樣,企業的成本可能更高。

信息安全問題

在長期的合作中,外包機構掌握了企業大量的信息、機密,很有可能控制企業,使企業陷入被動。外包商也可能與將來客戶分享合作中的知識產權,泄露人來自資源管理方面的機密。而在我國目前尚未有完善的法律和法規去規范這些外包公司的行為,一旦企業機密泄露則對企業的危害是非常大的。

供應商的選擇風險及企業文化溝通的風險

任何企業都有自己認同和尊重的企業文化,都會用一定的價值觀、價值尺度去衡量各項工作。如果將工作外包出去,外包商的一些理念可能跟企業存在差異。如招聘外包,就存在不同價值觀標準問題,若外包機構不熟悉公司的運作、企業文化、企業目標與政策,就不可能設置到位的服務。兩種不同文化的沖擊,也會帶來內部協調的困難及成本增加,嚴重的話會造成企業凝聚力下降,效率低下。

對策分析　

選擇合理的人力資源外包內容

對于這個問題,各個企業肯定應根據行業特點、自身資源配置、需求層次等等而決定人力資源外包的內容。雖然人力資源管理的一些業務越來越趨向于外包,但也不是全盤托出。從整體上看,企業比較多地實施外包的有以下幾個方面：

一是招聘工作。人員招聘工作中,基層的人員招聘主要交給一般的勞力公司操作,而企業需要的高層人員,則外包給獵頭公司,把這些職能有層次地包出去做,在一定程度上可減輕人力資源部門的運作費用,而且可以保證在短時間內、以更廣的渠道找到合適的人才；二是國家法定的福利,如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金等事務性工作：三是員工培訓等專業化程度比較高的領域。

但是,如果把一些關鍵職能,諸如薪酬管理、人力資源信息系統等外包出去則是不可想象的。因為這些屬于商業機密,一旦泄露給競爭對手,必將對企業產生極其不利的影響。另外企業為了增強自身的核心競爭力、提高員工的士氣應將可以解決員工的沖突和抱怨等特殊的人力資源管理活動,最好是交由本公司的人力資源管理部門實施。

.準確實施人力資源外包過程

企業在進行了充分的人力資源外包準備工作后,為了使外包達到預期的效果,在實施人力資源外包時必須考試以下四個問題：

完善而可行的計劃。對于準備進行外包的項目,首先要明確目標,制定完善的外包計劃,并對計劃和方案進行可行性分析。

充分的內部信任與合作。在實施人力資源外包前,應取得企業內部員工的充分信賴。各種宣講活動的目的是讓員工清楚認識企業開展外包活動的目的和意義,讓員工意識到實行外包是一種真正多贏的、有效的方式。

有效而開放的溝通。任何企業在第一次進行人力資源外包時總意味著公司內部會發生重大變革和各種利益的再分配,所以最重要的是與員工進行合理的溝通,取得他們的信任,將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面,以解釋、指導和推動外包工作的順利進行。

堅定的執行。每一項變革都需要有公司決策層的全力支持,但這種推動力不是簡單的召開動員大會就能達到的,而是需要執行層的具體參與。一個好的外包計劃需要強有力的執行才能算得上真正的成功。

正確選擇外包服務商

為了尋找到合適的外包服務商,首先應對其資格進行審查。除了價格外,應當從公司實力、客戶群體、專業背景、客戶口碑等方面綜合了解,針對所要進行外包的內容,選擇專業可靠的服務商。特別是客戶口碑,作為在傳統的信息渠道的補充非常有幫助：通過曾與服務商合作過的客戶的反映,可以更加客觀地了解該服務商的水平資質。企業的項目負責人(通常是人力資源部專人負責)必須在服務機構調研、選擇時考慮周全,盡量選擇實力雄厚、公司歷史較長、有豐富的本行業企業服務經驗、在合作的內容上具有專長、以及客戶評價良好的服務商。

在與服務商簽訂合同時,也要特別注意考慮來自服務商方面的風險問題,在外包項目預期效果、階段考核、信息安全、損失賠償等方面的條款應當明確詳細。

合理定位人力資源部門的角色

越來越多的企業開始選擇將人力資源工作外包出去,于是很多人力資源工作者開始擔心這樣一個問題：人力資源工作者將何去何從？是要轉行做外包工作呢還是到咨詢業發展？

事實上,人力資源外包只是起著一種“減壓器”的作用。如前所述,正因為企業并不是全部把人力資源管理職能外包出去,而是有選擇的外包將越來越常見。企業會把一些重復的、繁瑣的、事務性的工作、不涉及企業秘密的培訓、招聘、社會福利管理等工作外包給專業機構,讓他們完成一些前期的或者例行的工作。而對其它一些涉及公司機密的或核心職能依然會由企業內部的人力資源部門管理,所以,應該不存在人力資源工作者將失業的可能。當然,大部分人力資源經理對于人力資源管理實行部分外包還是持肯定態度。

此外,為了能更加適應企業人力資源管理的變化,人力資源從業人員除了有專業上的深度外,還應該多增加自己的廣度,從而能夠扮演一個真正的企業伙伴,站在企業的戰略高度來進行人力資源規劃等人力資源工作。

明確人力資源部門在外包過程中的職責和定位

明確人力資源部門在外包過程中的職責目的是保證過程的參與和監控。雖然外包可以把人力資源部門從日常事務中解放出來,但是在外包過程中的他們的參與和監控也決不可以忽視。作為與外包服務機構接觸最為密切的部門,人力資源要承擔起對服務的監控和評估職能,要建立起服務商的評估機制,在實施過程中不斷地進行評審、反饋和溝通；同時由于大多數信息資料都是由人力資源部披露給服務商,在信息安全的保障方面,人力資源部門應當與相關部門進行協作,建立起文件管理和信息安全保障機制,避免機密信息的外泄。

總的來看,人力資源外包雖然是把繁瑣復雜的工作交給服務機構處理,從某種程度上減輕了企業管理者及人力資源部門的負擔,但是要保證服務的效果并且規避服務過程中的風險,需要進行充分的計劃、準備工作,并且要求企業管理者、人力資源部門及全體員工在外包的過程中承擔起相應的責任。當然,隨著業務的不斷發展,相關法律法規的建立,行業規范程度的提高和企業對外包服務的理解認識的不斷加深,這些風險都將隨之減弱,企業也會在不斷的實踐中提高應對風險的能力,人力資源外包服務的積極效用將會進一步顯現。

案例分析

索尼電子在美國擁有14001名員工,但人力資源專員分布在7個地點,盡管投資開發PEOPLESOFT軟件,但索尼仍不斷追求發揮最佳技術功效,索尼最需要的是更新其軟件系統,來縮短其預期狀態與現狀之間的差距。

在索尼找到翰威特之前,索尼人力資源機構在軟件應用和文本處埋方面徘徊不前,所有人力資源應用軟件中,各地統一化的比率僅達到18%,索尼人力資源小組意識到,他們不僅僅需要通過技術方案來解決人力資源問題,還需要更有效地管理和降低人力資源服務成本,并以此提升人力資源職能的戰略角色。

正是基于此,索尼電子決定與翰威特簽汀外包合同,轉變人力資源職能。翰威特認為這將意味著對索尼電子的人力資源機構進行重大改革,其內容不僅限于采用新技術,翰威特還可以借此契機幫助索尼提高人力資源數擁的質量、簡化管理規程、改善服務質量并改變人力資源部門的工作日程,進而提高企業績效。

在這樣的新型合作關系中,翰威特提供人力資源技術管理方案和主機、人力資源用戶門戶并進行內容管理。這樣索尼可以為員工和經理提供查詢所有的人力資源方案和服務內容提供方便。此外,翰威特提供綜合性的客尸服務中心、數據管理支持及后臺軟件服務。

索尼與翰威特合作小組對轉變人力資源部門的工作模式寄予厚望。員工和部門經理期望更迅速、簡便地完成工作,而業務經理們則期望降低成本和更加靈活地滿足變動的經營需求。

此項目的最大的節省點在于人力資源管理程序和政策的重新設計及標準化。并通過為員工和經理提供全天候的人力資源數擁、抉策支持和交易查詢服務,使新系統大大提高效能。經理們將查詢包括績效評分和人員流動率在內的員工數掂,并將之與先進的模式工具進行整合和分析。這些信息將有助于經理制定更加鎮密、及肘的人員管理決策。經理們可以借此契機提高人員及信思管理質雖,進而對企業經營產生巨大的推進作用。

項目啟動后,索尼電子與翰威特通力合作,通過廣泛的調查和分析制定了經營方案,由此評估當前的環境并確定一致的、優質的人力資源服務方案對于索尼經營結果的影響。

索尼電子實施外包方案之后,一些結果已經初見端倪。除整合、改善人力資源政策之外,這一變革項目還轉變了索尼80%的工作內容,將各地的局域網、數據維護轉換到人力資源門戶網的系統上。數據接口數量減少了2/3。新型的匯報和分析能力將取代原有的、數以干計的專項報告。

從未來看,到第二年,索尼電子的人力資源部門將節省15%左右的年度成本,而到第五年時,節省幅度將高達40%左右。平均而言,5年期間的平均節資額度可達25%左右。

索尼現在已經充分認識到通過外包萬式來開展人力資源工作的重要性,因為可以由此形成規模經濟效應并降低成本。此外,人力資源外包管理將人力資源視為索尼公司網絡文化的起點。人力資源門戶將是實施索尼員工門戶方案的首要因素之一。索尼也非常高興看到通過先行改造人力資源職能來進行電子化轉變。

失敗案例分析

并不是所有的人力資源外包都會產生可觀的投資回報。在某些情況下,人力資源外包可能會為企業帶來損失。這里我們將介紹一些失敗的人力資源外包,許多公司由于與供應商的期望不匹配,或者選擇了錯誤的供應商,或者對于外包的目標定義得過細,而嘗到了失敗的苦澀滋味。

企業開始認識到人力資源外包不是和供應商看對眼就行了,它還涉及到技術和業務流程變革方面的問題。

Hughes Electronics和Fidelity Employer Services

Hughes Electronics為了節約成本開始外包一些人力資源職能。這家通信公司想要避免的成本主要是升級老的主機系統的成本。由于其13000名員工對人力資源服務水平的要求越來越高,它不得不升級主機系統。顯然由公司自行開發額外的人力資源管理能力是不合適的。而創建一個新的內部系統也不太現實。因此公司成立了一個小組對這個問題進行了8個月的研究,希望找到一個更好的解決方案。

很快這個小組得出的結論是購買一個現成的產品或是進行外包。最終他們認為進行外包更加經濟。于是Hughes開始將薪資、招聘程序、獎金管理等人力資源職能外包給Fidelity Employer Services。

英國電信與Accenture的ePeopleServe

ePeopleServe是由Accenture和英國電信共同設立的,它為這兩家公司提供人力資源服務。EPeopleServe是提供全套的人力資源服務的著名公司之一,但它在2002年解散了,Accenture將其收編為Accenture人力資源服務。為此,Accenture向英國電信支付了7000萬美元。根據協議,英國電信在接下來的5年中還將享有ePeopleServe的部分收入,總數在3500～22250萬美元之間。

業務外包

在21世紀初期,世界已進入了知識經濟時代。工作時代流水線所體現出的企業分工協作已經擴展到企業、行業之間,那種傳統的縱向一體化和自給自足的組織模式可以說不靈了。將公司部分業務或機能委托給外部公司的業務外包正成為一種重要的商業組織方式和競爭手段。

業務外包的英文為Out Sourcing,也有人將之譯為外部委托,或者資源外包。

盡管業務外包這種經營形式至今仍沒有一個統一明確的定義,但其本質是把自己做不了、做不好或別人做得更好、更全面的事交由別人去做,準確一點講,業務外包是一種管理策略,它是某一公司（稱為發包方）,通過與外部其他企業（稱承包方）簽訂契約,將一些傳統上由公司內部人員負責的業務或機能外包給專業、高效的服務提供商的經營形式。

業務外包被認為是一種企業引進和利用外部技術與人才,幫助企業管理最終用戶環境的有效手段。

今天,全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上,也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外包——即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的專家去做,而企業的領導人能把公司的整體動作提高到世界最高水平,而所需的費用則與開支相等或者有所減少,與此同時,他們還往往可以省去一些巨額投資。

軟件外包

所謂軟件外包就是一些發達國家的軟件公司將他們的一些非核心的軟件項目通過外包的形式交給人力資源成本相對較低的國家的公司開發,以達到降低軟件開發成本的目的。眾所周知,軟件開發的成本中70%是人力資源成本,所以,降低人力資源成本將有效地降低軟件開發的成本。

軟件外包已經成為發達國家的軟件公司降低成本的一種重要的手段。全球軟件的銷售額為60,000億美元,而其中軟件外包的銷售額即達到 5000～6000億美元。預期到2012年軟件外包的銷售額將達到10,000億美元。軟件外包的大幅度增長為人力資源成本相對較低的印度和中國帶來了新的發展機會。

電子商務

電子商務外包是一種新的商業服務。電子商務本身是一個復雜的過程,需要技術和市場營銷的雙重支持,在網絡日漸重要的當今社會,中小企業一方面迫切希望能通過網絡開展電子商務,另一方面又受到經驗少、專業人才缺乏和成本高企的限制。因此電子商務外包服務應運而生,企業以合同的方式委托專業電子商務服務商為企業提供部分或全部的信息技術、產品或服務功能,從企業在互聯網上的“包裝”、“宣傳”和“銷售”三個要點出發,提供以網站建設、網站推廣和網上貿易為重點,相關服務為輔助的一系列服務。

業務外包

所謂物流業務外包,即制造企業為集中資源、節省管理費用,增強核心競爭能力,將其物流業務以合同的方式委托給專業的物流公司（第三方物流）運作。外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。

服務

IT外包簡單的說就是公司在內部專職電腦維護工作人員不足或沒有的情況下,將公司的全部電腦、網絡及外設的維護工作轉交給專業從事電腦維修維護的公司來進行全方位的維護。

深入的講還包括搞技術含量高附加值的應用系統和業務流程外包服務,協助企業用較低的投入獲得較高的信息化建設和應用水平,選擇IT外包服務,可以節省65%以上的人員開支,并減少人力資源管理成本,使您公司更專注于自己的核心業務,并且可以獲得更為專業,更為全面的穩定熱情服務。

企業要想在激烈的市場中立足,必須更加專注其核心業務,IT環境對任何一家企業來說,并不是其專注的內容,但隨著IT技術的迅猛發展,他越來越滲透到企業的核心業務中,從而IT對企業的可靠性,可用性,快速適應性提出了越來越高的要求,這與企業要求較低的IT運營成本,高效的工作效率,專業的技術支持能力存在著巨大的矛盾。

IT基礎架構管理

局域網的維護與改造

電腦硬件及外設的維護、維修、升級

桌面系統的維護

軟件故障的維護

IT環境管理

IT資源管理

IT環境分析,優化,安全管理

桌面系統的優化

系統資源的管理

咨詢服務

為企業的erp系統的建立、運作、和管理以及企業其他信息化的建設提供咨詢及建議

培訓

為企業提供網絡以及相關軟件的使用培訓

預防性定期維護

緊急故障處理

遠程電話支持服務

專人駐場式服務

初級評審 階段與客戶建立融洽的工作關系,制定出最適合客戶的服務管理模式,最大限度的保障客戶的資源使用。

實施階段 具備滿足客戶要求的服務人員提供有針對性的服務

有效反饋 周期性的從客戶處反饋服務質量,針對系統現狀和客戶意見與客戶方管理人員共同商定下階段維護工作重點和改造措施

Q&A巡檢 公司服務質量監督人員到客戶處做技術巡檢,調整服務過程,提高服務質量。

劃分

具體劃分有下列組成：

行業專業公司。它是由成品裝配廠、主機廠、部機廠、零件廠、鑄造廠、模具廠、設備維修廠等專業化工廠組成的一個橫向獨立配套的有機整體,比如汽車工業公司就屬于這種專業公司。

產品專業公司。它是在產品專業化基礎上組建起來的,把生產不同規格型號,不同性能的同類產品的工廠組織起來進行聯合生產,如自行車公司,電器公司等。

零部件專業公司。它是以零件、部件為對象,在產品標準化、通用化、系列化的基礎上,把同類型零部件實行專業化集中生產。它適合于產品結構復雜,而零部件又可以分解,并具有通用性的特點,如標準件公司,滾珠軸承公司。

工藝專業化公司。它是以生產工藝為對象,組織同類工藝的專業化集中生產。它必須是工藝可以分解,并具有通用性和便于運輸的特點,如鑄造公司,電鍍公司等。

增加后備管理時間。在執行者專注于其特長業務時,為其改善產品的整體質量。最近外包協會進行的一項研究顯示外包協議使企事業節省9%的成本,而能力與質量則上升了15%。 公司需要獲得其內部所不具備的國際水準的知識與技術。外包解放了公司的財務資本使之用于可取得最大利潤回報的活動。

外包使一些新的經營業務得以實現。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運營職能而獲得全球性的飛速增長。

一方面,有效的外包行為增強了企業的競爭力

企業在管理系統實施過程中,把那些非核心的部門或業務外包給相應的專業公司,這樣能大量節省成本,有利于高效管理。

舉例來說,一個生產企業,如果為了原材料及產品運輸而組織一個車隊,在兩個方面其成本會大大增加：

管理成本增加,因為它在運輸領域不具備管理經驗；

因管理不善,運輸環節嚴重影響生產和銷售環節的工作,從而導致生產和銷售環節的成本增加。如果把運輸業務外包給專業的運輸企業,則可以大幅度降低上述成本。

另一方面,企業也因市場競爭的激烈面臨巨大的挑戰

市場競爭的加劇,使專注自己的核心業務成為了企業最重要的生存法則之一。因此,外包以其有效減低成本、增強企業的核心競爭力等特性成了越來越多企業采取的一項重要的商業措施。美國著名的管理學者杜拉克曾預言：在十年至十五年之內,任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。

如：經濟不景氣時,企業會裁掉一些非核心業務的部門,這往往是不得已而為之,負面影響很大,團隊的穩定、額外支出等,但如果一開始這些非核心業務就是外包給專業的組織去做,那么損失一定會減少到最小。

據IDC統計,1998年全球外包服務方面的開支為990億美元左右。IDC估計,到2003年全球資源外包服務開支將突破1510億美元,此時期全球外包服務市場的復合年增長率為12.2%,亞太地區則為15.1%。

盡管2001年全球市場低迷,但中國市IT服務市場卻是一枝獨秀,增長率高達46.3%,IDC預測,到2006年,中國IT服務市場規模可望超越103億美元,2001～2006年年復合增長率為53%。

IDC表示,目前中國IT服務市場以常規服務,包括系統集成、硬件支持、安裝及客戶應用軟件管理為主。較為高端的服務項目,如咨詢、外包等服務項目有發展潛力。

總之,外包能夠使企業避免組織過度膨脹,集中人力資源降低成本,提升利潤,降低成本,資金可做更高效益,投資致力企業競爭力,提升效益與客戶滿意度 ,不受限既有的專業知識技能,企業運作更靈活。接受外包這種新的經營理念是一種必然趨勢,外包服務勢在必行。

在21世紀初期,世界已進入了知識經濟時代。工作時代流水線所體現出的企業分工協作已經擴展到企業、行業之間,那種傳統的縱向一體化和自給自足的組織模式可以說不靈了。將公司部分業或機能委托給外部公司的業務外包正成為一種重要的商業組織方式和競爭手段。

業務外包的英文為Out Sourcing,也有人將之譯為外部委托,或者資源外包。盡管業務外包這種經營形式至今仍沒有一個統一明確的定義,但其本質是把自己做不了、做不好或別人做得更好、更全面的事交由別人去做,準確一點講,業務外包是一種管理策略,它是某一公司（稱為發包方）,通過與外部其他企業（稱承包方）簽訂契約,將一些傳統上由公司內部人員負責的業務或機能外包給專業、高效的服務提供商的經營形式。業務外包被認為是一種企業引進和利用外部技術與人才,幫助企業管理最終用戶環境的有效手段。

今天,全球競爭中的成功者已經學會把精力集中在經過仔細挑選的少數核心本領上,也就是集中在那些使他們真正區別于競爭對手的技能與知識上。通過業務外包——即把一些重要但非核心的業務或職能交給外面的專家去做,而企業的領導人能把公司的整體動作提高到世界最高水平,而所需的費用則與目前的開支相等或者有所減少,與此同時,他們還往往可以省去一些巨額投資。

人事外包

人事外包(HR Outsourcing Managed Service)即企業將人力資源管理中非核心部分的工作全部或部分委托人才服務專業機構管（辦）理,但托管人員仍隸屬于委托企業。這是一種全面的高層次的人事代理服務。人才服務機構與企業簽訂人事外包協議以規范雙方在托管期間的權利和義務,以及需要提供外包的人事服務項目。

它是策略地利用外界資源,將企業中與人力資源相關的工作與管理責任部分或全部轉由專業服務機構承擔。

這包括二個方面內容：

一是策略地利用,即是指企業必須有選擇性地將組織內的部分或全部予以外包,而不是與代加工性質一樣的外包；

二是外包的工作或項目必須由專業服務機構來完成,這依賴于專業人力資源機構的快速發展及其專業化。

從這個概念出發,實施人力資源外包有二個前提。

一是人力資源管理的一些工作在操作上具有基礎性、重復性、通用性的特點,這使人力資源外包成為可能；

二是人力資源專業服務機構的發展,為人力資源外包提供必要的外部條件。

人事外包的決定因素

影響人事外包發展主要的因素首先是企業觀念。目前國內人力資源管理,多數企業依然停留在“人治”方面,不規范、不合理的企業管理制度隨處可見。很多企業認為人力資源管理本身不需要投入太多,隨意化的管理,帶來的不僅僅是對公司的損失,同時也是對人才的浪費,只有企業管理者轉變了觀念,真正認識到“人”的重要性,才能夠認識到人事外包服務的必要性；

其次是企業的成本控制和人員編制問題。當前企業沒有規范人事管理的觀念,一些企業的人事管理部門都是簡單拼湊起來的,更不會在人力資源管理方面大量地投入了,這也直接影響了企業是否會接受外包服務；

第三是服務商的規范經營和專業化程度。雖然國內的人才機構發展突飛猛進,但是也帶來了負面影響,如從業人員素質參差不齊、專業化程度不高等等,加上一些非法經營的中介機構的違規經營,使服務商的誠信度大打折扣；

第四是法律法規的健全、網絡化、系統化的流程管理、統計分析等配套的綜合因素,對人事外包的實施都有很大的影響。

IT外包服務

IT外包簡單的說就是公司在內部專職電腦維護工作人員不足或沒有的情況下,將公司的全部電腦、網絡及外設的維護工作轉交給專業從事電腦維修維護的公司來進行全方位的維護。

深入的講還包括搞技術含量高附加值的應用系統和業務流程外包服務,協助企業用較低的投入獲得較高的信息化建設和應用水平,選擇IT外包服務,可以節省65%以上的人員開支,并減少人力資源管理成本,使您公司更專注于自己的核心業務,并且可以獲得更為專業,更為全面的穩定熱情服務。例如烽火獵聘這類發展較早的獵頭公司都提供類似服務

企業要想在激烈的市場中立足,必須更加專注其核心業務,IT環境對任何一家企業來說,并不是其專注的內容,但隨著IT技術的迅猛發展,他越來越滲透到企業的核心業務中,從而IT對企業的可靠性,可用性,快速適應性提出了越來越高的要求,這與企業要求較低的IT運營成本,高效的工作效率,專業的技術支持能力存在著巨大的矛盾。 　　

軟件外包

所謂軟件外包就是一些發達國家的軟件公司將他們的一些非核心的軟件項目通過外包的形式交給人力資源成本相對較低的國家的公司開發,以達到降低軟件開發成本的目的。眾所周知,軟件開發的成本中70%是人力資源成本,所以,降低人力資源成本將有效地降低軟件開發的成本。

軟件外包已經成為發達國家的軟件公司降低成本的一種重要的手段。目前,全球軟件的銷售額為60,000億美元,而其中軟件外包的銷售額即達到 5000～6000億美元。預期到2012年軟件外包的銷售額將達到10,000億美元。軟件外包的大幅度增長為人力資源成本相對較低的印度和中國帶來了新的發展機會。

電子商務外包

電子商務外包是一種新的商業服務。電子商務本身是一個復雜的過程,需要技術和市場營銷的雙重支持,在網絡日漸重要的當今社會,中小企業一方面迫切希望能通過網絡開展電子商務,另一方面又受到經驗少、專業人才缺乏和成本高企的限制。因此電子商務外包服務應運而生,企業以合同的方式委托專業電子商務服務商為企業提供部分或全部的信息技術、產品或服務功能,從企業在互聯網上的“包裝”、“宣傳”和“銷售”三個要點出發,提供以網站建設、網站推廣和網上貿易為重點,相關服務為輔助的一系列服務。

物流業務外包

所謂物流業務外包,即制造企業為集中資源、節省管理費用,增強核心競爭能力,將其物流業務以合同的方式委托給專業的物流公司（第三方物流）運作。外包是一種長期的、戰略的、相互滲透的、互利互惠的業務委托和合約執行方式。

“戰略”一詞的希臘語是strategos,意思是“將軍指揮軍隊的藝術”,原是一個軍事術語。20世紀60年代,戰略思想開始運用于商業領域,并與達爾文“物競天擇”的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。

什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計劃（Plan）,而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位（Position）,而從企業層次來看。戰略則表現為一種觀念（Perspective）。此外,戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀（Ploy）。這是關于企業戰略比較全面的看法,即著名的5P模型（Mintzberg,et 1998）。什么是戰略管理？戰略管理是指對企業戰略的管理,包括戰略制定／形成（Strategy Formulation／formation）與戰略實施（Strategy Implementation）兩個部分。

戰略并不是“空的東西”,也不是“虛無”,而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃,對企業的戰略實施加以監督、分析與控制,特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束,最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。

安索夫——-最初在其1976年出版的《從戰略規劃到戰略管理》一書中提出了“企業戰略管理”。

他認為：企業的戰略管理是指將企業的日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。

斯坦納——-在他1982年出版的《企業政策與戰略》一書中則認為：

企業戰略管理是確定企業使命,根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標,保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。

根據McKinsey的調查,印度是迄今為止最受離岸外包業務青睞的地區,這主要得益于其在成本和質量上的綜合優勢。愛爾蘭和以色列可以提供良好的基礎設施和多語言人才,但費用過高。有些國家則是質量和成本之外的因素較為突出。例如,中國可以提供較低成本和有特殊技能的軟件專業人才,以完成那些文檔已丟失的項目。與印度相比,中國的競爭優勢在于勞動力成本,但在質量上遠遠落后。