創業企業5個層面的30個死法

金暉膠品廠 發表于： 1秒前

做創投的都要研究失敗。投資初創期的項目,可能是成二敗八;投資成長期的項目,可能是成五敗五;投資相對成熟的上市前的公司,可能是成七敗三。創業者經歷的失敗就更多了,創業者個體的失敗率非常高,所以研究失敗非常重要。

我從五個層面并用一些案例,來說明什么因素導致了失敗。第一是創業者的精神和道德層面;第二是企業發展戰略層面;第三是公司治理結構層面;第四是產品技術層面;第五是商業策略與經營模式層面。

一、創業者的精神和道德層面

1.缺乏理想

每一個成功的企業家,給我的第一感覺就是有理想。反之,我們投資失敗的企業,失敗的首要原因就是缺乏理想和情操,把錢放到至高無上的地位。

我們原來投資的一家企業做艾滋病藥研究,預期可以是個明星企業。如果這個企業還存在的話,肯定在創業板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了,老板也鋃鐺入獄了。為什么呢?在做企業過程中,他利用這個平臺,想自己掙更多的錢。如果一個創業者把錢看得最重要,早晚要失敗,因為他可能為了錢做一些不該做的事情。

所以,做小生意勤快就夠,做中生意要拼智慧,如果要做大生意,必須靠德,也就是說要有理想。

2.只適應順風順水,缺乏堅持的決心和毅力

我們投了一個企業,做生物新藥。在過去十年里,它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥,去年賣了78億美元,而我們做的這個藥,價格可以便宜一半。這個成功是個大成功,但如果沒有永不言棄的精神,這個公司早干不下去了。

我們投資的另一家企業,在路由器行業興盛時做路由器,做得不是太成功,就轉向網絡安全。干了一段,又不行。現在轉向了系統集成—一個在中國可能做不大的行業。如果這位創業者堅持做路由器,我想這家公司至少不是現在這種境地。

3.過于依賴以往的經驗,因循守舊拒絕改變

產品要升級,模式要創新,管理上也要創新。任何一方面,如果依賴以往的經驗,都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業企業,條件非常好。但是它死守傳統,不去開發創新的產品,也沒有開拓創新的模式。金融危機前,傳統的產品每年能貢獻5千萬~6千萬元利潤,金融危機以后只有500萬了,處于半死不活狀態。

我們投資東莞的一家光電企業,以前做鋼結構,后轉向高科技,現在是led照明的亞洲老大,它的路燈已經超過3000公里。你創新了,做了一個新產品,不用擔心過去的產品,這是環境變化帶給企業的變化。

4.長袖善舞,缺乏務實精神

有些創業者不是扎扎實實地干,而是投機取巧。比如說靠忽悠,靠忽悠能成一時,無法成一世。講門子、盼速成,希望一件事情很快能成功。天上掉餡餅也許有一次,不會有第二次。企業缺乏務實精神,今天不失敗,明天也會失敗。

企業上市,應該是水到渠成的過程,不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬,毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻,拆一次可以,但如果遇到環境變化,那可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業為了上市而盲目擴張,結果不能適應市場需要,或者沒有團隊去經營擴張以后的資產而導致失敗。

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二、企業發展戰略層面

6.不清楚長期戰略

創業不能只知道今天干什么,不知道明天干什么。長期發展戰略處在一個混沌狀態,你就沒法給員工指明方向。

我們投資做太陽能的晶科能源時,公司單一做拉晶,在行業內處于二三流地位,很快碰上金融危機。面臨金融危機,企業認真分析了行業狀況,做了戰略調整,由原來的拉晶擴展到電池片,再擴展到電池組件,2010年在紐交所發行股票上市,前段時期又以很高的價格增發了一次。晶科2010年前三季度實現凈利人民幣5.14億,其中第三季度實現2.59億,環比增長43.6％,同比增幅高達1865％,這家企業已經進入了第一流的太陽能企業行列。

企業步入金牛業態后,現金流非常好,就一定要考慮轉型升級。如果金牛的時候不轉型,不做戰略調整,有朝一日可能變成瘦狗。

7.戰略只在淺層打轉,缺乏探求深層規律的魄力和本領

一些企業只是在過往經驗上找出路,只在表面資源上做文章,結果導致企業都沒長大。一定要跳出來,通過創新方式使企業獲得發展。

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8.不敢擴張或者無序擴張

擴張是一把雙刃劍。對于創業者來講,第一,不能做小腳女人—不去擴張。第二,不能偏聽偏信資本運作者的主意,在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發展規律去做。擴張不及則憂,但擴張過度,比不及還差,就像一句成語“過猶不及”。

一家位于蘭州的企業的創業者認為不需要擴張,可以滿足市場需要。隔幾年一看,滿足不了市場需求了,于是想要擴張,卻突然發現,第一錢不夠,第二競爭對手已經一大幫了。這就是“不及則憂”。

另有一家企業,本來有合適的時機上市。但他認為規模大了以后可以賣更好的價錢,于是買了美國的一整條生產線,結果這條生產線從建立那天起就沒有一分錢的盈利,企業現在已經倒閉了。如果他不盲目擴張,上市有了更多錢以后,再看究竟應該采取什么方式擴張,也許已經成功了。這就是“過猶不及”。

擴張應該循序漸進。我們投過一家做工業化廚房的企業,第一個廚房還沒有運行,就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的,在運營中找到好和不好的地方,再根據運行的實際情況建第二個廚房。結果還沒能把第二個廚房擴張起來,資金鏈就斷裂了。

我們現在投了一個做連鎖餐飲的項目,創業者要來深圳收購15個網點。我對他說,千萬不要一下子收購15個,極限不能超過3個。結果他試了3個點,深圳2個,東莞1個,都失敗了,因為產品不適合這個地方經銷。所以,創業如果不知道行不行,要先試,再循序漸進地推進。

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9.資本運作戰略出問題

很多企業家缺乏資本運作的判斷能力,偏聽偏信財務顧問。但如果企業制定了資本運作的規劃,企業家一定要自己首先搞明白,完全明白是不大容易的。要持續積累,這是非常重要的。

大體了解后,還要做到兼聽則明。只聽一家財務顧問給出的意見也許會違背企業利益最大化。因為財務顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市,我如果給你推薦別的地方,我的飯碗就沒有了。

10.財務杠桿的戰略不當

不利用財務杠桿,沒有合理的負債,那你就不是一個很好的企業家。但如果負債過高,流動性風險就增高,正常情況下高負債還能撐得住,一遇到經濟環境變化,特別是金融危機,就撐不住了。

企業相互亂擔保害人害己,而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業老大的企業,一味搞擴張,錢不夠就借款。借款得找人擔保,就跟另外一家企業搞互保,結果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會,但跟他互保的對象也失敗了,沒有辦法救。所以,相互亂擔保是害人害己的辦法,千萬不要為降低財務成本而搞互保。

三、公司治理結構層面

11.實施家族式管理,缺乏輔助決策體系的監督

很多創業企業是家族企業,不少還是夫妻店。我的觀點是,如果一個企業想成功,必須關掉夫妻店。家族企業想成功,必須適度地進行決策陽光化。家族企業會產生什么問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候,員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。

12.核心創業人員持股比例過低

核心創業人員的持股比例如果低于30％,成功率就低(國有企業除外,國有企業給員工10％或15％的股份就很好了,因為基礎不一樣)。我們投過這樣的企業,行業很好,企業水平也很高,但從這個公司出來的人,已經締造了一批偉大的公司,而這個企業卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司,大股東是風險投資機構,創業團隊持股比例很小,這種企業的成功率也低。創業者骨干股份少,做事的心態和辦法都不一樣。

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另外,老板不變,團隊常變不可取。遇到困難,應該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產品,這種做法成功率不高。

13.激勵與約束不匹配

激勵不到位,等于不激勵。該花100元的只花了60元,等于白花。我一貫的主張是,單給團隊高薪水、高待遇是不行的,應該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢?就是讓人“有賊心無賊膽”。賊心管不了,但賊膽可以靠制度來管。

14.創業團隊的智力結構過于單一,風格過于重合

創業團隊如果知識結構不齊全,都是一類專長的人,很容易出問題。有人適合搞技術,有人善于搞管理,有人善于搞經營;內向的人適合搞科研,外向的人適合搞經營—應該作這樣的分析判斷,做到人員合理搭配。人才結構好的企業,成功率非常高;人才結構不好的企業,成功率低,或者成功了也是小成功。

15.實際控制人的精力過于分散

很多創業家同時做很多事情,不如專注做一件事情。如果作為老板,你已經不專注了怎么辦?第一,你的ceo必須持有公司股份,太少了不行;第二,你應該有人格魅力,在員工面前,你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠,失敗的可能性更大。

四、產品技術層面

16.知識產權保護不力

知識產權的保護,對企業盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產權作為主要營收的企業,更多的情況是,由于知識產權保護得比較好,企業獲得一個比較好的發展環境。如果在知識產權方面有重大瑕疵,這樣的項目不要做。

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17.技術門檻和市場門檻低

門檻包括兩個：技術門檻和市場門檻。門檻高低,不能用簡單和復雜來區分。有的企業做的事情,看起來很簡單,但門檻很高。因為市場地位也是門檻—新浪、攜程都挺簡單,但市場地位高,有規模,這樣的企業門檻很高。

18.可替代性強

作為創業者,替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的,比如說lcd(液晶)替代crt;第二種是多樣性的,比如電影和電視劇,過去電視劇把電影贏得一塌糊涂,后來電影歸來了;第三種是差異性的,比如網下網上購物方式的長期共榮。

19.有天花板

一些專業的軟件公司,市場占有得差不多之后就下來了,又去規劃另外一個專業軟件。應該開始規劃的時候,就要多規劃幾個產品,奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板,就不會有興趣。你想私募很困難,或者上市了股票價格走不上去,這都是天花板造成的。

20.單一市場

以前中國企業能出口是好企業,現在要既能出口又能內銷才算好。兩個市場都敢賣,就說明對國內和國外的銷售都掌握了規律。單一市場有一個很大疑問—經濟周期和宏觀環境變化可能導致生存困難。

21.對資源和環境的依賴大

創業或投資,朝減少消耗的方向走,成功的可能性就更大。對于現有的企業來講,有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環境的依賴;第二要提高應對環境變化的本領。在金融危機時有一個現象：需求減少了,但有限的需求會特別集中,這會造成個別企業更加優秀。

我們扶植上市的東方日升,做太陽能的。2007年利潤是2000萬元,2008年太陽能行業大洗牌,東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元,2010年1~9月業績1.5億元。它何以持續增長?因為有消化環境的本領。